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集团公司2011年度工作报告
出处: 作者: 编辑: [2011-01-21]

                    关爱员工  狠抓落实
       切实加快集团公司转型跨越发展步伐

                ---集团公司2011年工作会议报告

                           常 小 刚
                    (二○一一年一月十八日)

同志们:
    这次会议的主要任务是,全面贯彻落实全省经济工作会议精神,总结2010年工作,分析当前形势,明确集团公司“十二五”发展目标,安排2011年重点工作,切实加快集团公司转型发展、跨越发展步伐,为“十二五”发展开好局、起好步。


    一、2010年工作回顾
    2010年,集团公司在省委、省政府和省国资委的正确领导下,深入贯彻落实科学发展观,围绕加快发展和夯实基础两大主题,解放思想,锐意创新,抢抓机遇, 埋头苦干,全力推动转型发展、跨越发展,各方面工作取得了新成绩。集团公司实现营业收入49.6亿元;实现利润4.7亿元;安全生产形势保持稳定。完成了 省国资委下达的经营业绩考核指标。
    2010年,我们主要开展了以下工作:
    (一)多元产业竞相发展。 发展速度不足是集团公司面临的主要问题。一年来,我们将加快发展作为集团公司的首要任务,投资方向逐步由单一永利娱乐产业向综合能源产业转变,投资手段逐步由 基本依赖项目开发向项目开发和并购重组并重转变,投资方式逐步由简单关注单个项目向延伸产业链条转变,投资体制逐步由主要依靠集团公司向激发二级公司活力 转变,经过艰苦努力,集团公司基本形成了以永利娱乐和燃气为核心,投资和金融为支撑的产业格局,各产业呈现出你追我赶、迎难而上、奋勇争先的可喜局面。
    文水、交城电源项目取得核准前全部基础文件,进入国家发改委审批流程;平遥项目正在办理电网接入手续;兴县电厂具备进入国家规划条件;光伏发电项目建设按 计划推进;蒲县生物质发电项目投产;平鲁一期、右玉一期扩容项目、平鲁二期项目获得核准;启动高炉尾气发电、干熄焦余热利用等项目。全年核准电网建设项目 58项,临县220千伏变电站二期等4项工程建成投运。经省政府授权,集团公司正式成为我省“四气”产业一体化开发利用市场主体之一,获准建设贯穿河东煤 田7个煤层气区块,途经38个区县,总长度1500余公里的省级煤层气输气主管网;全年共有24个项目获得省发改委同意前期工作批复,9个项目获得核准; 开工建设了一批输气管线项目;朔州年产40亿立方米煤制气项目通过省内评审,上报国家能源局申请开展项目前期工作;加大对下游市场地方燃气企业的整合力 度。兴县水务项目获得核准;煤炭物流开始运营;永利娱乐中部物流园区项目启动;清徐千万吨级战略装车基地完成重组。金融租赁资产规模超过10亿元,业务规模实 现翻番,融资渠道初步打开,风险管控能力进一步提升。太原高新区总部基地项目、晋阳街商业开发项目、阳泉房地产项目正式启动。完成恒泰制动器项目股权收购 及30万件高碳低合金汽车轮毂技术改造。集团公司参股金融资产投资价值大幅跃升,随着光大银行和永利娱乐证券的成功上市,获得了数倍的投资增值。与中石油、中 海油、中国铝业、吕梁市、临汾市、朔州市、太原科技大学、太原理工大学签署合作协议。组织并编制完成集团公司“十二五”发展规划及各二级公司2010至 2012年“三年发展规划”。
    (二)完善基础管理手段。按照全面客观、不断进步的原则,在控股公司中 推行了星级评价办法,在参股企业中推行了等级评价制度。引入平衡计分卡战略管理执行工具,并以此为龙头,充分整合原有的全面预算管理、对标管理、星级评价 等管理手段,层层分解,权责明晰,成为支撑和保障集团公司“十二五”整体战略目标实现的主要控制措施,也是今后集团公司考核各二级公司业绩的主要奖惩依 据。全年完成了集团公司、6个职能部门、8个二级公司和43个三级公司的战略图和计分卡开发工作,具备了应用实施的条件。通过强化基础管理,各分、子公司 经营业绩有所提高,地电股份、阳光发电、天桥水电等公司营业利润取得了骄人的成绩。
    (三)创新管理体制机制。 根据战略发展需要,通过不断调整,基本确立了集团公司、八个二级产业公司、各三级企业的管理架构。集团公司重点推进了投资管理机制的创新,整合流程、规范 审批、服务发展、放权增效,从各公司三年规划入手,建立起统领全局的发展目标。通过股权划转、有效授权、机制更新和流程优化,明确划分各级职责,充分激发 二级公司的工作积极性和主动性,着力将各二级公司打造成为能够担当起集团公司发展重任的产业管理中心,培育成真正的市场主体和竞争主体。在此基础上,集团 公司通过指导、跟踪、协调、考核,初步形成了上下互动、高效协作、流程简明、决策迅速的良性工作机制。
    (四)积极推进资本运作。 根据整体发展战略规划,对管理架构进行了适当调整,突出了控股上市公司通宝能源作为集团公司资本运作平台和整体上市战略实施载体的地位和作用,以充分发挥 资本市场的融资功能和放大效应,逐步将集团公司优质资产注入上市公司,推动实现集团公司资产资本化、资本证券化进程。去年快速启动了将地电股份整体注入通 宝能源的重大资产重组项目,完成标的资产审计评估、国资委审核备案、项目方案编制报送等工作,取得了重要里程碑成果。本次重大资产重组,通过定向发行股 份,集团公司持有通宝能源的总股本将由8.73亿股增至11.46亿股,持有的股份将由48.38%上升为60.70%。
    (五)强化人力资源支撑。 进一步加强高管人员管理,从班子职数控制、任职交流、年薪制管理、履职考核、培训教育、廉洁从业、提高执行力、严格问责等八个方面提出了从严管理的要求。 加强高管人员选拔任用工作,进一步树立了重品行、重实绩、重公论、重基层的选人用人导向。建立“民主公开、群众公认,注重实绩、定量考核与定性评价”相结 合的高级管理人员多维度考核评价体系,完成了87名高管人员的年度考核工作。出台了《专业技术人才和岗位技能人才管理办法》,拓宽了专业技术人才和岗位技 能人才的选拔任用渠道。实行全员教育培训档案管理和学分制管理,先后举办第二期后备高级管理人员培训班、高级管理人员集中培训、自主选学和财务人员业务轮 训等培训活动,不断强化人力资源支撑,适应集团公司快速发展的需求。
    (六)提升资金管理水平。完成资 金集中管理系统的建设,资金平台实现资金的上收归集及下拨支付,资金集中收支工作运行正常,既有效提高了资金的使用效率,又降低了财务费用。全面预算管理 模式渐进成熟和完善,编制、执行、控制、考核等各个环节的工作水平逐年提升,成本费用控制取得明显成效。获批发行短期融资券和中期票据各15亿元,分别发 行8亿元,通过债务性金融产品的调整,优化了筹资结构,降低了财务费用,同时解决了银行借款资金用途受到限制的问题,有效满足了集团公司项目投资的资金需 求。
    (七)进一步加强管控监督。围绕集团公司工作重点,严格审计监督和法律审查,提升风险管控意识。 对各分、子公司及部分参股企业50个项目实施了审计,在财务检查的基础上重点加强了招投标管理、工程管理及工程结算、原材料采购、资金管理、资产购置与处 置等重要领域和关键环节的监督,提出了整改建议,改善了经营管理,降低了成本费用。引入全面风险管控理念与方法,对包括集团本部在内的12个单位进行了全 面风险测评,明晰了3大领域32类181件重大风险事件,形成了改进建议报告。开展法律审查、创新普法形式、规范制度建设,初步实现了对风险的事前、事 中、事后的全过程和全方位的监督管控。
    (八)完成信息化一期工程建设。围绕集团发展战略,按照“统 一规划、分步实施”的原则,通过两年的建设,已经搭建起信息化基本架构。应用平台方面,先后完成了基础网络平台、数据中心平台、集团级视讯应用平台、信息 安全体系以及IP电话的建设工作。应用系统方面,财务核算、全面预算、资金管理、人力资源、协同办公、工程管理、移动办公、邮件系统、统计报表、集团门户 完成上线运行。形成了“有效管控、快速部署、信息共享”为特点,集数据、语音、视频等多种业务应用的立体化信息系统,为集团公司强化管理、提升效率提供了 支撑。
   (九)高度重视安全管理。按照“完善制度、落实责任、监督到位”的总体思路,完成了安全规程修编 和应急预案修订,安全管理基础进一步夯实,保持了良好的安全生产局面。集团公司召开了继续深入开展“安全生产年”活动动员大会。天桥大坝除险加固工程安全 度汛事关下游几十万群众的生命财产安全,按照“一切服从安全度汛”的原则,立足于防大汛、抢大险,制定并严格落实应急抢险疏散预案,加强安全隐患排除,采 取了一系列积极有效的防范措施,安全度过了汛期。根据电监办安排,组织完成了“吕梁西部电网2010年迎峰度夏联合应急演练”活动。“3.28”王家岭煤 矿透水事故发生后,集团公司有关单位迅速行动,圆满完成了安全保电任务。
    (十)加强党建和企业文化建设。 召开了集团公司第一次党代会,明确了今后五年的发展目标,选举产生了新的集团党委和纪委班子。组织开展创先争优和学习型党组织建设活动。进一步加强作风建 设,努力营造干发展、抓转型、促跨越的氛围。开展领导班子成员创先争优领题调研活动,选取事关集团公司转型跨越发展大局的十个课题,由每位集团领导牵头组 成调研小组,经过三个月的调研论证,提出了具有前瞻性、引领性的思路和对策,形成了一批有情况、有分析、有对策的调研报告。开展企业文化理念宣贯系列讲 座,举办了职工书法摄影竞赛。积极参展第三届能博会,承办了晋电外送专题论坛和地电论坛。纪委认真开展“反腐倡廉制度建设年”活动,深入推进工程建设领域 突出问题专项治理、“小金库”专项治理和廉政风险防控等工作。工会利用多种形式推进企务公开工作,组织开发了“企务公开网络公开系统”并正在逐步推行;组 织了龙舟赛和广播操比赛,活跃了员工文化生活。
    一年来,我们进一步深化了对集团公司发展道路的认识,提高了推动转型跨越发展的自觉性和坚定性,增强了在复杂形势和困难局面下驾驭发展的能力。我们深刻体 会到,要尽快提升集团公司资产规模和赢利水平,必须以科学发展观为统领,主动顺应国内外和省内外发展大势,从集团公司实际出发,科学判断和紧紧把握难得的 发展机遇,完善发展思路,创新发展理念,突出发展重点,为发展注入新的动力和活力;必须不停歇地解放思想,通过打开思想的大门,进而打开发展的大门,抓住 机遇、珍惜机遇、用好机遇,着力破解发展中遇到的难题,全面转型、敢于跨越、奋勇争先;必须切实把全体员工的积极性引导到干事创业上,形成大干而不是小 干、实干而不是虚干、真干而不是假干的导向和氛围,在真抓实干中改变面貌、锻炼队伍;必须着力加强各级班子和队伍建设,加强党性锻炼,提高能力素质,树立 优良作风,在风险、困难和挑战面前敢于担当,在实际工作中充分发挥引领和率先作用。
    同志们,各项成绩的取得,是省委、省政府和省国资委正确领导的结果,是有关部门、社会各界大力支持的结果,是全体员工同心同德、奋力拼搏的结果。在此,我 代表集团公司向辛勤工作在各个岗位的员工致以崇高的敬意和衷心的感谢!值此新春佳节即将到来之际,向为集团公司发展壮大默默奉献的每一位员工,并通过你们 向你们的家人致以节日的祝贺和亲切的慰问!
    在集团公司各项工作全面推进的同时,我们要清醒地看到,制约集团公司发展的一些深层次矛盾和问题依然存在。一是发展压力日益加大,面对全省千帆竞发、百舸 争流的发展态势,不进则退、慢进也是退。二是工作落实力度不够,需要从思想观念、工作手段和体制机制上进一步完善。三是能力素质有待提高,“本领恐慌”的 问题在管理人员中普遍存在。我们必须高度重视存在的问题,切实采取有力措施加以解决。

    二、“十二五”发展目标
    (一)当前形势
    2011年是“十二五”开局之年。做好今年的工作,必须准确把握宏观经济形势,牢牢掌握工作主动权。
    全省经济工作会议指出,从国际看,2011年世界经济在调整和竞争中发展是一个基本定势;从国内看,我国仍处于重要战略机遇期,经济发展长期向好的趋势没 有改变;从省内看,永利娱乐正处于加快发展、向好发展的黄金期,我省转型跨越发展、推进国家资源型经济转型综合配套改革试验区的实践将创造出更大的发展空间, 将为集团公司又好又快发展提供更多的新路径、新政策支撑。
    当前,集团公司转型跨越发展具备了许多有利条件:一是“十二五”时期,全国和全省将保持经济平稳较快发展和社会和谐稳定的大好形势,为我们加快发展提供了 有利的外部环境;国家批准我省为国家资源型经济转型综合配套改革试验区,标志着我省转型发展上升到国家战略层面,国家和我省将陆续出台一些配套政策支撑, 我们要密切追踪,把握有利的政策机遇;二是经济社会的发展对能源资源有着刚性需求,全省实施转型发展、跨越发展,主要经济指标实现翻番,必将带来能源的翻 番,我们正处在一个可以大有作为的重要时期;三是集团公司人心思进、人心思上,形成了聚精会神促转型,一心一意谋跨越的强大合力和浓厚氛围。我们要紧紧抓 住这一难得的历史机遇,凝聚全体员工的智慧和力量,调动一切可以调动的积极因素,增强责任感和使命感,充分利用有利条件,积极应对各种挑战,加快转型跨越 步伐,在新一轮全省大发展中不断壮大自己,为全省经济社会建设做出新的更大的贡献。
   (二)“十二五”发展思路及规划目标
    集团公司“十二五”发展思路是:专注能源产业,倡导清洁发展,追求永续经营,以“奉献绿色能源,服务永利娱乐发展”为使命,依托超前的战略、有效的管理和认同 的文化,通过创新发展、链式发展、循环发展和园区发展,成为我省综合能源的投资商、运营商和服务商,努力建设成为资产优良、实力雄厚、管理先进、全省一 流,在全国具有影响力和竞争力的特大型企业集团。
    按照省政府和省国资委的要求,结合集团公司实际,集团公司“十二五”战略发展目标是:至2015年底,总资产规模达到700亿元,实现销售收入400亿 元,实现利润30亿元。与2010年相比,资产规模扩大3倍、销售收入增长9倍。为确保五年规划的顺利实施,集团公司架构了以“五年规划”为主线、“三年 规划”为抓手、当年实施计划为手段的规划管理体系。
    各产业三年发展目标为:新兴能源产业,到2013年末,资产总额达到283.91亿元,营业收入68.89亿元;配电产业,到2013年末,资产总额达到 58.50亿元,营业收入35.23亿元;资产管理,到2013年末,资产总额达到28.12亿元,营业收入22.45亿元;金融租赁,到2013年末, 资产总额达到30.50亿元,营业收入1.72亿元;燃气产业,到2013年末,资产总额达到47.01亿元,营业收入19.48亿元;置业板块,到 2013年末,资产总额达到34.00亿元,营业收入15.00亿元;投资产业,到2013年末,资产总额达到22.75亿元,营业收入8.01亿元。

    三、2011年经营目标及重点工作
    (一)主要经营目标
    1.营业收入73.9亿元;
    2.技术投入比率2%;
    3.安全生产实现六不发生。
    (二)重点工作
    1.突出永利娱乐主业发展
    加快火电项目核准。耀光2×200MW项目4月底核准;国锦交城2×300MW项目5月底核准并开工建设;国金文水2×350MW项目5月、12月底分别 核准一台机组并开工建设;兴县一期2×350MW项目8月底核准并开工建设;阳光二期2×300MW项目年内核准;兴县二期2×1000MW、朔南电厂 2×1000MW项目年内通过省发改委审核。
    稳步推进电网建设。离石、柳林等5个220KV输变电工程和柳林南山、交口康城等20个110KV输变电工程年底竣工投运,推动首个智能电网试点,建立完善的业务通信网络。
    全面推进新能源发展。全力推进光伏产业一体化项目,确保2×3000吨多晶硅核心项目年内开工;翼城高硫煤清洁高效利用示范项目在落实煤源的基础上,年内 取得国家能源局同意开展前期工作批复;太原、吕梁2×200MW煤层气发电项目年内核准;中航腾锦6MW高炉尾气发电项目7月底并网发电;宁武盘道梁 49.5MW、平鲁二期49.5MW、平鲁一期15MW扩容风电项目年内投产;朔城区牛家岭45MW风电项目年内核准;平鲁一期5MW、右玉一期10MW 光伏项目8月底投产;吕梁屋顶2MW光伏项目11月底投产;天镇50MW光热、太原4MW、吕梁2.88MW、天镇10MW农业大棚光伏项目年内核准并落 实财政补贴。
    2.加快燃气产业建设
    落实气源保障。落实陕京一线神池、陕京二线兴县、西气东输92#阀室(临汾)、陕京三线临县升压站、阳曲增压站、11#阀室(岚县)、16#阀室(忻府 区)、19#阀室(盂县)等8个天然气分输口的开口及供气;落实河东煤田7个煤层气区块产能,与中联煤、奥瑞安等签署供气协议,获得煤层气气源;争取在落 实煤源的基础上使朔州煤制气项目具备上报核准条件。
    加大建设力度。年内建成阳曲至太原、神池至原平城市门站、陕京二线兴县分输口至兴县城市门站、陕京三线16#阀室至忻府区、陕京三线临县升压站至临临线首 站、西气东输92#阀室至临汾城市门站等6条天然气输气支线;建成临县至柳林、离石至太原、原平至五台等3条煤层气输气管线;在离石、平遥、太原、临汾等 地核准并建成6座1.5万立方米/天加气站;开工建设柳林5-10万立方米/天小型液化工厂、临县30万立方米/天(一期)大型液化工厂项目。
    拓展下游市场。开拓新的城市燃气市场,年内争取实现临汾尧都区等11个县区的供气目标。
    3.推动多元产业发展
    积极推动整体上市,将集团公司存量盈利资产按照上市公司要求进行规范,培育优质能源资产,择机注入上市公司。重点推进物流产业发展,形成以永利娱乐中部物流园 区、清徐和兴县千万吨级战略装车基地、晋东和晋北两条高等级出省公路为核心的物流体系,上半年内完成清徐战略装车基地建设并投入运行,其余四个项目年内取 得实质性进展。按照“有特色、上规模”的要求,金融租赁在开辟新兴市场、拓宽融资渠道、搭建业务平台、创新风控体系、引入战略投资者等方面取得明显进展。 置业板块要加大土地储备、加快项目建设,逐步步入项目储备、开发、销售的良性循环。高新区总部基地项目完成总体方案设计,落实相关手续,年内开工并完成地 基处理;阳泉辰光项目完成土地变更,落实相关手续,年内开工建设;晋阳街商业项目完成并购重组、规划设计等前期工作。投资产业要按照“投一备十”的原则, 加大新材料、新技术项目储备,年内完成2项PE投资,按照恒泰制动器2015年申请上市目标推进技改及规范管理工作。
    4.加强五支人才队伍建设
    把服务集团“十二五”发展战略作为人才队伍建设的出发点和落脚点,更加突出人才优先发展的战略位置,编制全集团的人才发展规划,推行经营管理人员组阁制、 任期制、流动制三种机制,实施一百名高端人才引进计划,组织一千名各级各岗人员轮训,聘请50名各类专家,全力实施以上集团公司人力资源“3115”工 程。以提高现代经营管理水平为核心,以优秀企业家和职业经理人为重点,推进经营管理人才职业化、市场化,培养一支懂经营、善管理、能战斗的经营管理人才队 伍;以提高专业水平和创新能力为核心,以培养创新型人才和紧缺人才为重点,建设一支素质优良、结构合理、创新力强的专业技术人才队伍;以提升岗位技能和业 务水平为核心,以技师和高级技师为重点,形成一支数量充足、门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍;以发现人才、注重培养、积极储备为核心,以知识型、管理 型、年轻型人才为重点,储备一支激情似火、甘于创业、充满活力的后备高级管理人才队伍;以内部选聘、院校请聘、社会特聘为核心,以高级专家、教授、研究员 为重点,凝聚一批阅历丰富、实力雄厚、研判中性的资深专家队伍。
    5.推进平衡计分卡工作
    以平衡计分卡为主要管理工具,加快与全面预算、三年规划、对标管理和绩效考核等管理工具的协调和融合,突出管理重点,简化管理程序,提高管理效率。年内要 将平衡计分卡推广应用面覆盖到集团本部、二级公司和部分三级企业,个人平衡计分卡应用到集团本部和二级公司全体员工,完成平衡计分卡信息化的开发和应用, 切实发挥平衡计分卡对集团战略执行的推进作用。
    6.拓宽融资渠道保障资金需求
    2011年,配合我国宏观经济政策调整,货币政策由宽松转为稳健,为回收流动性,存贷款利率均作了相应上调,商业银行信贷规模大幅降低,信贷融资难度加 大,客观上要求我们必须拓宽融资渠道。今年集团公司将继续做好短期融资券和中期票据的发行,积极申报发行中长期企业债,深入研究债券市场、银行间市场政策 和相关财政税收政策,合理降低财务费用,为集团公司转型跨越发展提供长期的、低成本的资金来源。
    7.加强基本建设管理
    随着集团公司“十二五”规划、三年规划和年度投资计划的推进和落实,今后每年将有大批基本建设项目陆续进入开工建设阶段,加强基本建设管理工作显得尤为重 要。要加快建立以二级公司为管理主体的基本建设管理体系,各二级公司必须不折不扣地执行集团公司下发的《工程管理实施细则》和《招标管理实施细则》,建立 健全各项管理制度,充实专业管理力量,规范基本建设管理程序,实现基本建设可控和在控。按照“治理一流、资源一流、建设一流、管理一流、科技一流”的标 准,把每一个项目建设成为具有永利娱乐国际永利娱乐特色的全优工程。
    8.构建管控监督长效机制
    围绕集团公司“十二五”发展目标,对重要领域和关键环节进行专项审计监督,针对性开展制度执行及管理审计,重点检查各分、子公司内控制度的健全情况,评价 其管理职能的发挥情况和各项管理措施的执行情况。通过完善制度、优化流程,强化整改落实内部审计、法律审查和日常风险评估中发现的问题,定期对各分子公司 风险管理应关注的重点问题,提出风险提示、管理制度建议等专项风险应对方案,从而搭建适应集团公司“十二五”发展战略要求的全面风险管理组织体系架构和基 本流程,构建管控监督的长效机制。
    9.提升党建工作水平
    继续抓好创先争优和学习型党组织建设工作,在推动集团公司转型跨越发展、落实“十二五”发展规划、完成年度目标任务中体现创先争优活动的成果。开展“创先 争优我承诺,转型跨越促发展”主题实践活动,掀起学先进、比先进、争当先进的热潮。结合建党九十周年,做好新闻宣传策划工作,着力宣传集团公司转型跨越发 展的成果,展现集团公司的优秀企业文化和全体员工的崭新风貌。加强党风廉政建设,重点要加强对集团公司重大决策部署落实情况和重点工程建设管理情况的监督 检查,营造良好的发展氛围。

    四、以负责态度和超常力度狠抓工作落实
    集团公司正处在发展的关键时期。转型跨越发展的目标已经明确,关键在于落实。
    推动工作的力量在基层。执行力如何,对集团公司“十二五”目标能否按期实现具有决定性作用。有一本书叫《把信送给加西亚》,在1899年出版,几年内销量 即达4千万册,激起了无数人的热血和激情。该书讲的是一个真实的故事。罗文奉美国总统之命去给古巴丛林中的加西亚将军送信,罗文不认识加西亚将军,也不知 道加西亚身在何处,但历尽艰辛,出生入死,终于把信送到加西亚手里。一百年来,“罗文精神”被许多管理者所推崇,成为执行力的象征。每一名员工都要有点 “罗文精神”,集团公司“十二五”规划就是一份需要大家送的“信”,我们必须要像罗文学习,不怕困难,着力执行,决战决胜。
    一要集中注意力。能不能聚精会神干事创业,对于企业加快发展至关重要。专心致志,是事业成功之道。各级管理人员要遇到诱惑不动心,遇到困难不灰心,遇到干 扰不分心,始终把工作重心放到推动集团公司的转型跨越发展上,盯紧自己的盘子,做好份内的事情。各公司班子成员要讲政治、讲大局、讲党性,视名利为浮云, 把事业当生命,少考虑个人得失和升迁,全身心投入事业。
    二要强化执行力。抓而不紧,等于不抓。没有好的执行力,再好的蓝图也是空文,到手的机遇也会溜走。没有一种苦干实干的精神,没有一种争分夺秒的士气,没有 一种志在必得的气魄,任何宏伟的蓝图只能是空中楼阁,任何美好的设想只能是纸上谈兵。一个行动胜过十个纲领,一份实干强过百份空谈。执行力是创造力和意志 力的有机统一。要把执行力作为工作的基本要求,增强执行意识,创新执行方式,提升执行效能。要完善科学决策、部署运作、操作落实、监督奖惩“四位一体”的 执行机制,求真务实,真抓实干,说话掷地有声,干事重在成效。加强对重要决策部署的监督检查,切实做到有部署就有执行,有执行就有监督,有监督就有反馈。
    三要提高创新力。转型跨越的过程就是一个创新的过程。转型跨越发展能否成功,关键看是否有一大批勇于创新的员工。善于创新的员工是充满活力的员工,创新活 动强的地方是充满发展希望的地方。要有创新的胆气、创新的思维、创新的办法、创新的举措,决不能按部就班、暮气沉沉、得过且过。我们要通过敢闯敢试的胆 识、创新创造的智慧、改革改造的能力,以新的理念引领,以新的举措实干,在转型跨越这一创新性实践中创造无愧于时代的业绩。

    五、满怀真情关爱员工
    怎么样看待和对待我们自己的员工,是决定企业成败的关键。被国学大师季羡林誉为“既是企业家又是哲学家”的日本经营之圣稻盛和夫先生带给我们许多的启示。 老先生一生创办两家世界500强企业,以78岁高龄临危受命,接掌日航CEO帅印。是什么造就了稻盛和夫身上的成功和奇迹?一个重要的秘诀就是稻盛将企业 经营理念的核心定位于“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。他强调,办企业的目的,不只是为了经营者个人,更重要的是为了全体员工。他的一些做法与西 方管理界截然相反。比如,与制度相比,更重视人心;与物质激励相比,更重视精神激励;与股东利益相比,更重视员工利益;与才能相比,更重视人的品行。稻盛 先生自幼深受中国传统文化的影响,他的思想体系源于中华民族优秀文化的智慧宝库,对我们具有很好的借鉴作用。
    员工是企业的第一资源,是集团公司最宝贵的财富。我们必须坚持创新工作方法,满怀真情关爱员工,充分调动全体员工的积极性和创造性。
    一要充分相信员工,动员全体员工积极投身转型跨越发展。相信员工,这是我们工作的基本出发点,是我们实现奋斗目标的制胜法宝。我们的战略也好、规划也好、 年度工作任务也好,能否落实,最终体现在员工、决定在员工,离开了员工,我们终将一事无成。集团各分子公司要引导员工全面了解工作思路和部署,把发展规划 和落实措施交给员工,赢得员工的理解和支持。当前,推动转型跨越发展,首先要强化全体员工对转型跨越的认知,让员工了解什么是转型,什么是跨越,集团公司 转型的方向在哪里,实现跨越的目标和路径是什么。通过广泛深入的宣传解释,使员工认识到转型跨越发展体现和代表了自己的根本利益,就会自觉投身其中,形成 创业干事的热潮,使一切推动发展的资源和要素充分流动起来。
    二要主动深入基层,不断增进与员工的感情。各级管理人员要把深入基层作为提高工作本领、转变工作作风的一门必修课,深入下去解决问题,深入下去增长才干, 深入下去加强党性锻炼。“民之所忧,我之所思;民之所思,我之所行”。不管发展的道路上遇到什么样的困难和挑战,都要与员工风雨同舟、互相扶持、共同奋 斗。我们要本着对员工的现在和将来负责任的态度,帮助全体员工实现物质与精神两方面的追求,使员工从内心深处产生持续努力工作的欲望,激发员工内心的共 鸣。各级管理人员要自觉做勤奋工作的表率,主动赢得员工的信赖和钦佩,与员工建立志同道合、心意相通的人际关系,使集团公司就象一个大家庭一样。只要真正 深入到员工中,各级管理人员就会有所见、有所思、有所悟,胸襟会更加开阔,精神会更加充实,工作会更有办法。
    三要热忱关心员工,切实帮助员工解决实际困难和问题。随着经济社会的发展,为员工谋利益应该标准更高,领域更宽,责任更重。这就要求我们找准集团发展和关 爱员工的契合点,不断提高工作的本领,与员工共享发展成果。在实现、维护、发展员工的利益上,我们要着眼根本利益、关注切身利益、保障基本利益。要不断提 高员工收入,使集团的薪酬水平与集团的规模效益同步增长。今后每年都将根据集团主要经营业绩确定工资总额的增长幅度,努力使每年的增长幅度不低于8%,重 点向贡献突出、环境艰苦、生活困难、基层一线的员工倾斜;要切实关注基层生产企业员工子女大学毕业就业难问题,研究出台相关措施,尽力帮助达到一定条件的 员工子女实现就业;积极鼓励各分、子公司在企业所在地以团购商品房等方式改善员工住房条件。

    同志们,美好蓝图令人鼓舞,转型跨越时不我待。让我们在省委、省政府和省国资委的正确领导下,坚定信心、顽强拼搏,扎实工作、奋力赶超,切实加快集团公司转型跨越发展步伐,为实现集团公司“十二五”宏伟目标而努力奋斗!

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